William Edwards Deming para niños
Datos para niños W. Edwards Deming |
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| Información personal | ||
| Nombre en inglés | William Edwards Deming alias Metralla | |
| Nacimiento | 14 de octubre de 1900 Sioux City Iowa, EUA |
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| Fallecimiento | 20 de diciembre de 1993 Washington D. C., EUA |
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| Nacionalidad | Estadounidense | |
| Religión | Anglicanismo | |
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| Educado en | ||
| Información profesional | ||
| Ocupación | Físico-estadístico, consultor y gurú de la calidad | |
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| Miembro de | Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia | |
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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un experto estadounidense en estadísticas. También fue profesor, escritor y consultor. Se le conoce por sus ideas sobre cómo mejorar la calidad en las empresas.
Deming es famoso por ayudar a Japón a crecer y desarrollarse después de la Segunda Guerra Mundial. Su libro más importante se llama Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
Además de sus ideas sobre la calidad, Deming creó "catorce puntos" para la gestión de empresas. Estos puntos buscan cambiar la forma en que las organizaciones trabajan para mejorar continuamente. También desarrolló el ciclo PHVA, que es una herramienta clave para la mejora constante.
Sus ideas no solo cambiaron la industria en Japón, sino que también influyeron en la forma de dirigir empresas en todo el mundo. Aunque al principio fue más reconocido en Japón que en su propio país, con el tiempo sus ideas se hicieron famosas globalmente. Hoy se le considera uno de los fundadores de la gestión de calidad moderna.
Las ideas de Deming se encuentran en sus "Catorce Puntos y Siete Enfermedades Mortales de la Gerencia". Él decía que todo proceso tiene variaciones. Cuanto menos varíe un proceso, mejor será el producto final. Hay dos tipos de variaciones:
- Las variaciones comunes son las que siempre están presentes en un proceso debido a cómo está diseñado. Se pueden predecir y controlar.
- Las variaciones especiales aparecen de vez en cuando y causan problemas específicos. Si se encuentra la causa, se puede corregir.
El objetivo es eliminar las variaciones especiales para que solo queden las comunes, que son más fáciles de manejar.
Contenido
Biografía de W. Edwards Deming
Deming nació en Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Cuando tenía siete años, su familia se mudó a Powell, Wyoming. A los 17 años, Deming se fue a Laramie para estudiar en la Universidad de Wyoming. Allí se graduó en 1921 con un título en ingeniería eléctrica.
Más tarde, obtuvo una maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado en 1925. En 1928, recibió su doctorado en Física de la Universidad de Yale, donde también fue profesor.
Después, trabajó para el Departamento de Agricultura de Estados Unidos y como consejero de estadísticas para la Oficina del Censo. Durante este tiempo, Deming conoció el trabajo de Walter A. Shewhart. Shewhart había desarrollado ideas sobre cómo controlar la calidad usando estadísticas. Estas ideas fueron muy importantes para Deming, aunque al principio no se les dio mucha importancia en Estados Unidos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, a Deming se le pidió que ayudara a mejorar la calidad de las fábricas de armamento en Estados Unidos. En ese momento, muchas mujeres que nunca habían trabajado antes estaban en las fábricas. Deming logró que el armamento y el material de guerra fueran de la mejor calidad posible.
La influencia de Deming en Japón
En Japón, estaban muy interesados en las técnicas de Shewhart. En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio. Allí, dio charlas sobre el control estadístico de procesos y los conceptos de calidad.
Entre junio y agosto de 1950, Deming enseñó a muchos ingenieros, directivos y estudiantes japoneses. Sus conferencias se copiaron y se vendieron miles de ejemplares en japonés. Los japoneses quisieron pagarle por sus derechos de autor, pero Deming les pidió que usaran ese dinero para crear un premio. Este premio sería para las empresas que demostraran un gran compromiso con la mejora de la calidad.
Las empresas japonesas añadieron más dinero, y así nació el Premio Deming. Hoy, este premio es uno de los más importantes en calidad a nivel mundial. Por esta razón, los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Él les mostró que al buscar la calidad sin descanso, se usan mejor los recursos, se reducen los costos y se gana el mercado. Esto iba en contra de algunas ideas económicas de la época.
Deming recibió muchos otros premios, como la Medalla Shewhart en 1956 y el premio Samuel S. Wilks en 1983.
El Ciclo PHVA y la mejora continua
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón fue el control estadístico de procesos. Esta es una forma de usar las matemáticas para que los gerentes y trabajadores puedan entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones en un proceso afectan la calidad. Al aplicar este control, vieron que la productividad mejoraba al reducir las variaciones. Deming llamó a esto el "Ciclo Shewhart".
Gracias a estos resultados, una idea clave se grabó en Japón:
- Mejorar la calidad reduce los costos porque hay menos errores y retrasos.
- Esto mejora la productividad y ayuda a ganar el mercado con mejor calidad y precios más bajos.
- Así, el negocio se mantiene y se crean más empleos.
Una vez que adoptaron esta idea, todos los directivos en Japón tuvieron un objetivo común: la calidad.
Deming presentó el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) en Japón en los años 50. Él siempre dijo que el creador de este concepto fue Walter A. Shewhart, quien lo publicó en 1939. Por eso, también se le conoce como "Ciclo de Shewhart" o "Ciclo de Deming". En Japón, este ciclo se usa mucho para la mejora continua en todo tipo de situaciones.
Las principales ideas de Deming incluyen:
- Cambio de enfoque: Deming propuso que la calidad no solo se inspeccione al final, sino que se planifique y se construya en cada paso del proceso.
- Los 14 principios de la calidad: Son una guía para aplicar estas ideas.
Los 14 principios de Deming
Los 14 principios de Deming fueron muy importantes para cambiar la industria. Seguir estos puntos muestra que una empresa quiere mantenerse en el negocio y proteger a sus inversores y los empleos. Sirven para cualquier tipo de empresa, grande o pequeña, de servicios o de fabricación.
Estos principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis.
- Mantener la mejora constante: Buscar siempre mejorar productos y servicios para ser competitivo, mantenerse en el negocio y crear empleos.
- Adoptar una nueva forma de pensar: Fomentar la cooperación donde todos se beneficien. Enseñar esta idea a empleados, clientes y proveedores.
- Dejar de depender de la inspección masiva: En lugar de revisar todo al final, hay que mejorar el proceso para que la calidad esté presente desde el principio.
- No comprar solo por el precio más bajo: Buscar el costo total más bajo a largo plazo. Es mejor tener pocos proveedores de confianza con relaciones duraderas.
- Mejorar siempre los sistemas: Mejorar continuamente los sistemas de producción, servicio y planificación. Esto aumenta la calidad y la productividad, y reduce los costos.
- Ofrecer capacitación en el trabajo: Entrenar a los empleados para que hagan mejor su trabajo.
- Establecer líderes: Reconocer las habilidades de los supervisores. Su objetivo debe ser ayudar a las personas, máquinas y herramientas a trabajar mejor.
- Eliminar el miedo: Crear un ambiente de confianza para que todos trabajen de forma más eficiente.
- Eliminar barreras entre departamentos: Fomentar la cooperación en lugar de la competencia entre áreas de la empresa.
- Eliminar lemas y metas sin sentido: No pedir "cero defectos" o "nuevos niveles de productividad" con solo eslóganes. Los problemas suelen estar en el sistema, no solo en los trabajadores.
- Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos: No fijar metas solo con números, ya que pueden llevar a decisiones equivocadas.
- Eliminar barreras que quitan la alegría del trabajo: Esto incluye evaluaciones anuales o sistemas de méritos que crean competencia y conflictos.
- Fomentar la educación y la mejora personal: Promover programas para que los empleados aprendan y crezcan.
- Involucrar a todos en la transformación: La mejora de la empresa es tarea de todos.
Las 7 enfermedades de la gerencia
Los 14 puntos de Deming buscan transformar las organizaciones. Sin embargo, existen "7 enfermedades mortales de la gerencia" que se oponen a este cambio. Son problemas graves que dificultan la mejora.
- Falta de constancia en los propósitos: Las empresas se enfocan en las ganancias rápidas en lugar de mejorar continuamente.
- Énfasis en las ganancias a corto plazo: Buscar beneficios inmediatos lleva a no lograr los objetivos a largo plazo.
- Evaluación por rendimiento o méritos: Evaluar a los empleados solo por resultados finales, sin considerar cómo se les ayuda. Esto destruye el trabajo en equipo.
- Movilidad de los ejecutivos: Cuando los directivos cambian mucho de empresa, no se comprometen con la calidad y la productividad a largo plazo.
- Dirigir la empresa solo con cifras visibles: Enfocarse únicamente en los números, dejando de lado otros aspectos importantes.
- Costos médicos excesivos: Gastos altos que las empresas deben enfrentar por temas de salud de los empleados.
- Costo excesivo de garantías: Gastos altos por problemas de responsabilidad, a menudo inflados por abogados.
Además de estas enfermedades, Deming mencionó algunos obstáculos menores:
- Descuidar la planificación a largo plazo: Buscar resultados inmediatos, creyendo que la mejora es instantánea.
- Confiar solo en la tecnología: Pensar que solo con máquinas nuevas se resolverán los problemas de la industria.
- Buscar ejemplos en lugar de soluciones propias: Copiar lo que hacen otras empresas sin adaptar las soluciones a las propias necesidades.
- Excusas como "nuestros problemas son diferentes": Creer que los problemas de la empresa son únicos y no se pueden aplicar soluciones generales.
- Una escuela obsoleta: Pensar que la habilidad para dirigir se aprende solo en el aula y que los recién graduados están listos para puestos de responsabilidad.
- Confiar solo en el departamento de control de calidad: Creer que solo este departamento es responsable de la calidad, sin involucrar a directores, supervisores y trabajadores.
- Culpar a los trabajadores: Pensar que los errores son solo culpa de los empleados, cuando la mayoría de los problemas (85%) son del sistema que los gerentes han creado.
- Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar el producto: Enfocarse solo en revisar el producto al final, en lugar de mejorar su diseño y calidad desde el principio.
El Premio Deming es el reconocimiento más importante que una empresa japonesa puede recibir. Se entrega cada año a la empresa que ha logrado el mayor avance en calidad, con estándares muy exigentes.
Galería de imágenes
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W. Edwards Deming
Véase también
En inglés: W. Edwards Deming Facts for Kids
